Perjantai, Elokuu 6, 2021, 04:33

Nälkä kasvaa syödessä pätee myös tiedolla johtamiseen. Kun kerran on saanut käyttöönsä esimerkiksi oman yksikön toimintaa kuvaavan visuaalisen tilannekuvan tai oman työn suunnittelua helpottavan koneoppimismallin niin ihmismielihän innostuu siitä ideoimaan kymmeniä muita vastaavia tiedon hyödyntämistarpeita omaa työtä koskettaville eri osa-alueille. 

Lähtökohtaisesti tässä ei ole mitään väärää (päinvastoin!), sillä tiedolla johtamisen ydinajatus onkin hyödyntää tietoa toiminnan tukena laajamittaisesti ja monin eri tavoin. Haastavuutta lisäävät käytännön realiteetit, kun näitä tarpeita innostuvat esittämään kymmenet eri henkilöt ja yksiköt isossa organisaatiossa. Tällöin sekä sisäiset että ulkoiset rajalliset kehitysresurssit ovat hyvin pian tukossa tai pankkitili tyhjänä.

Yksi ratkaisu ongelmaan on keskitetty kehitystoiminnan priorisointi ja yleiseen organisaation kehitykseen suunnattujen rahojen/resurssien tarkka kohdentaminen. Joissain organisaatioissa muun muassa digitalisaatiohankkeita onkin lähestytty eräänlaisella Leijonan luola -konseptilla, missä tarpeiden esittäjät ’myyvät’ oman ideansa raadille, joka päättää kehitysrahojen kohdentamisesta. Tällaisesta toimintamallista on perinteisesti saatu hyviä kokemuksia, koska se pakottaa idean esittäjän miettimään perusteluita tarpeelleen.

Yllä kuvatun kaltaisia ideoiden porttimalleja on toki muitakin, mutta tässä kirjoituksessa keskitytään niistä konkreettisimpaan: must-have ja nice-to-have -jaotteluun. Jaottelun voi nähdä yksinkertaistettuna versiona MoSCoW-menetelmästä, jossa toivottavat asiat jaetaan seuraaviin kategorioihin: Must have (M), Should have (S), Could have (C) ja Won’t have (W). Monessa tapauksessa riittää yksinkertaisempi jaottelu niiden asioiden välillä mitä todella tarvitsee ja niiden välillä, mitkä ovat ’ihan kivoja’ eli toisin sanoen must-have ja nice-to-have -jaottelu. Menetelmän vahvuus on siinä, että kuka tahansa voi jaotella toivomansa asiat näihin kahteen kategoriaan. Menetelmää voi ja kannattaa hyödyntää myös jo ennen perehtymistä resurssien saatavuuteen.

Mitkä sitten ovat kriteerit, joita käyttää jaettaessa toiveita erittäin tarpeellisten ja ihan kivojen välillä? Usein toiveiden esittäjä itse tietää parhaiten, millä perusteella jokin tarve on tärkeämpi kuin toinen, mutta tiedolla johtamisen kontekstissa kannattaa muistaa yksi yleismaailmallinen kriteeri. Mitä minä tällä tiedolla tekisin, on kysymys, johon vastaamalla voi erottaa ’must-havit’ ’nice-to-haveista’. Jos esimerkiksi toiveissa olevasta uudesta tiedolla johtamisen mittarista ei olisi apua päätöksenteossa tai se ei johtaisi toimenpiteisiin riippumatta siitä näyttääkö mittari punaista tai vihreää, se ei hyvin todennäköisesti olisi must-have. Toisin sanoen, idea tällaisesta mittarista joutaa korkeintaan nice-to-have -kategoriaan, joka toteutetaan vasta kun kaikki must-havit on tehty.

Moni organisaatio voi hyötyä valtavasti tiedolla johtamisen edistämisestä. Usein haasteena onkin tarpeiden ja toiveiden runsaudenpula. Tällaisessa tilanteessa asioiden priorisointi nousee tärkeään rooliin. Tiedolla johtamisen ratkaisu (olipa se sitten työkalu, tilannekuva, tunnusluku, koneoppimismalli tai jotain muuta tietoa tarjoavaa), joka ei johda koskaan mihinkään toimenpiteisiin ei todennäköisesti ole ratkaisu, jota rajallisten resurssien maailmassa kannattaa toteuttaa.

 

Emil Ackerman

Tietojohtamisen Verkosto ry:n hallituksen jäsen

Tietoarkkitehti, Pirkanmaan sairaanhoitopiiri


Ei viestejä
(*) Vaaditut kentät
Tuomas Hujala, 2021, kaikki oikeudet pidätetään.